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虽然取得了不少进步，但长虹的高层仍清楚地认识到目前的变化还是"量变"，怎样才能质变呢，根据企业的现状，赵勇提出了长虹未来的奋斗目标，要在未来三年中，集中资源，解决长虹在发展过程中会遇到的"三个坎"——"高科技行业VS低附加值、规模化产业VS精细化管理、品牌知名度VS美誉度"三大挑战问题。 业内人士认为，这三个坎，不仅是长虹的坎，也是目前所有国产家电企业在发展中的坎，倘若长虹能成功越过这三个坎，则后劲不可估量。 2005年，销售收入增长超过30%；2006年销售收入增长再次超过30%；四川长虹日前公布的2007年中期业绩预计净利润将比上年同期增长超50%。 面对这样的成绩单，相信一般做企业的人都会满意。 但赵勇不满意。 对于长虹的现状，赵勇这样评价："尽管2006年取得了一些成绩，但我对长虹的基本判断还没有改变，长虹现在所处的状态依然是一个调整的结束，另一个调整的开始。" 根据赵勇的定义，长虹第一个调整是量的变化，第二个调整是质的变化。 1998年，长虹从顶峰滑落，销售收入长期徘徊100多亿左右。自此，长虹开始了痛苦的调整期。但经过最近几年的变革后，去年长虹集团的合并销售收入也达到231亿元，这标志着长虹进入了一个新的数量级别，关于量的调整暂告一段落。 为什么长虹又进入了一个新的调整期呢？对于企业而言，销售收入增加固然可喜，但更可喜的应是利润的增加。从过去两年看，长虹销售收入增长较快，但利润的增长并没有同步，这意味着长虹的效益水平尚缺火候。为长远计，长虹需实现增长方式的质的改变。 显然，关于质的调整对长虹未来的影响，将更直接，更深刻，更持久。 未来 面临“三个坎”的挑战 长虹怎样才能实现质的变化呢？ 赵勇认为，根据长虹所处的行业现状，未来长虹在发展过程中，将遇到"三个坎"的挑战。 这三个坎是： 一、家电是高科技行业，但长虹占据的是低附加值位置，长虹产业结构的层次很低，缺乏核心的技术能力。 二、家电是需要规模的企业，但是，规模不会自动带来规模效益。长虹科学化、精细化的管理还有差距。 三、长虹所处的行业是一个品牌可以给企业带来巨大价值的行业，目前长虹的品牌在国内知名度很高，可以说是中国最知名的品牌之一，但是美誉度还有待提高。以全球市场角度看，长虹的品牌之路才刚刚开始。 客观讲，面临这"三个坎"的，不仅有长虹，还有众多国产家电企业。由于历史原因，中国家电企业起步时，在技术上采取的是买"东西换技术"的办法。即引进生产线，换取对方的技术，走的是"引进、吸收，消化，淘汰"路子。缺乏核心技术，品牌处于劣势，使众多企业不得不选择靠"拼渠道、拼规模"的方式来参与市场竞争。但靠拼渠道、拼规模只能收到短期利益，很难成为长期的竞争能力。 如果说，以前国产家电尚可以借着渠道优势，规模优势和跨国企业一拼高下的话，在全球化竞争环境下，这样的招数则很难奏效。目前，中国市场越来越多的成为全球经济版图中一个有机组成部分，在这种情况下，中国企业需要全面提高自己的"内功"，来迎接全新的挑战。 赵勇认为，"三个坎"造成长虹盈利能力不强，而且在巨大变革时代很有可能造成已经具备的竞争优势失去。他称如果"三个坎"过不去，长虹第一个调整的成果就很难持续。 为此，2006年，赵勇为公司提出了奋斗目标，要用三年时间集中长虹公司的资源，在这三个方面大力开展工作，力争取得实质性的改善，使长虹在这三个方面能达到国内的标杆，或者接近标杆水平。 赵勇甚至坦言，他对三个坎的看重超过对经济增长、利润增长的看重。因为经济增长、利润增长是"果"，而三个坎才是"因"。 攻关 力争迈过“三个坎” 据了解，2007年是长虹发展史上非常关键的一年，是长虹的增长由量变到质变的核心的一年。在这一年内，长虹在三个坎方面进行了哪些工作呢？ 核心技术正在形成。从2004年开始，长虹就开始大力重奖科技创新人员，投入了数百名科研人员，通过最近几年的努力，目前长虹已形成了集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设计三大核心技术能力。据了解，今年，长虹有可能结出一些丰硕的成果，在一些新的技术方面取得世界级，至少是国际级的水平的突破。如SOC项目，在单芯片上集成一个完整的信息处理系统，把整个系统集成到一个芯片上去，是集成电路技术的发展趋势。一旦该项目成功，将是国际领先的水平。此外，长虹进入的PDP项目，通过收购，也掌握了世界先进的技术，这些都为长虹的明天提供了核心技术支撑。 前不久，世界品牌实验室公布的数据中，长虹品牌价值逐年上升，2007年"长虹"品牌价值高达583.25亿元人民币，这充分说明长虹品牌的价值。但是，人们一提起长虹，就会想到价格战，想到一个大型国有企业，品牌显得老化，缺乏活力。要彰显活力，长虹需将品牌向科技、时尚化发展。但让长虹痛苦的是，此举必然意味着要放弃低端消费者，而长期以来，长虹在低中端上积累了众多的消费者。 品牌往上还是往下，成了长虹两难问题。往高端做，会增加利润，但销量会降下去；要想做大销量，品牌就无法上去。在两难下，长虹该往何处去呢？据了解，目前长虹正在酝酿运作双品牌，即所有终端产品都做双品牌，包括彩电、冰箱、空调、洗衣机，最终在高端品牌与中低端品牌之间找到一个最佳的平衡点。 事实上，长虹已经这样做了。比如，在彩电上，长虹就悄悄放弃了一味追求销量的做法。近两年来，长虹彩电市场份额相对稳定的同时，盈利能力的提升非常明显，就缘自这种新观念。 长虹的品牌之路迎来一个巨大的机遇。2007年3月12日，长虹正式成为中国乒乓球队2007-2011年的主赞助商、战略合作伙伴以及中国乒乓球协会官方主赞助商。长虹以中国乒乓球队为载体，启动体育营销战略，力争成为中国最具国际影响力的企业之一，并力争使长虹品牌成为中国最具国际知名度与美誉度的品牌之一。 求变 提升营运效率 罗马不是一天建成，要突破"三个坎"也需要时间，对此，长虹高层心中有数。 长虹高层认为，要突破三个坎的瓶颈，有一定难度，企业需要较长的时间作冲刺准备。那在此期间，长虹该这么办呢？是苦苦支撑还是小心稳健经营？ 长虹认为，上述两个办法都不好。对于未来，长虹选择的商业模式是这样的：一，企业规模上台阶，而且长虹要的规模是内在体质同步增强的规模，"大"的同时是企业实力的增强。虽然企业规模大不一定强，但"大"代表企业的实力；二是保证企业现金流持续是正的；三，企业影响力要提升，包括品牌的提升。 赵勇认为，做到这三点可以积累非常多的无形资产，接下来，长虹要做的就是，找到一种方式，把无形资产变现为有形资产。 赵勇认为，从开始改善资金运作效率到达到标准，长虹还需要时间。这里面最主要的是观念上的转变。长虹现在的赚钱和过去的赚钱在概念上不一样，过去是考虑销售利润率，但销售利润率并不代表资产利润率，在那三个坎没解决之前，长虹要尽量提升运营效率，希望到2008年，长虹的资产运营效率能达到国内先进水平。 据了解，未来两年，长虹在做大企业规模上，提高利润上会有很多变化。 从上市公司角度讲，今年长虹的销售收入有望创历史新高。从长虹集团公司角度来讲，长虹集团在最近两年有望进入新的增长期。而军工产业和房地产业被寄予厚望。 长虹集团是一家国有全资控股的军工企业，它所拥有的军工资源是相当丰富的。据了解，目前长虹集团拥有的军工产业规模不小，且盈利能力相当强。作为四川省扶持的大型企业集团，长虹集团有很强的资源整合的能力，未来旗下的军工企业阵营还有可能持续发展壮大。 据了解，长虹集团拥有丰富的土地资源，在绵阳、成都、合肥拥有上千亩的土地。另外，在上海、深圳和北京也拥有地块。 此外，还有众所周知的等离子屏项目。该项目是长虹建业以来投资最大的项目，估计2008年是这一项目出现良性增长的时间"拐点"。 业内人士认为，通过最近几年的变革，长虹公司的基本面发生了很大的变化，前景令人乐观。 虽然"三个坎"还没有攻克，但长虹的冲锋号角已经吹响，火力准备已经开始，"虹"旗招展，何惧路远，只待驰骋！ 声音 长虹要过三个坎 要实现增长方式质的改变，长虹需过三个坎。 第一个坎，我们是高科技行业，但我们占据的是低附加值位置，我们产业结构的层次很低，我们缺乏核心的技术能力。 第二坎，我们是依赖规模的企业，但是，规模不会自动带来规模效益。规模效益必须用精细化管理作支撑。我们科学化、精细化的管理还差得很远。 第三坎，我们所处的行业是一个品牌具有重大影响力，品牌可以给企业带来巨大的价值的行业，但是我们的品牌在国内而言知名度很高，可以说是中国最知名的品牌之一，但是我们的美誉度不高。如果放在全球市场来看，我们的品牌之路才刚刚开始。 这三个坎不过去，我们第一个调整的成果就不可能持续。长虹在3-5年以后，会再进行一次低水平的调整过程。所以，去年年初，我提出用三年时间集中我们公司的资源，在这三个方面大力开展工作，力争我们在这三个方面取得实质性的改善。使我们在这三个方面能达到国内的标杆，或者接近标杆水平。 今年是我们三年目标的第二年，说实在话，我对这三个坎的看重比经济增长、甚至比利润增长更看重。因为那些是结果，这三个坎才是原因。 |
